面向中國獨特的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)環(huán)境，外企該如何開展系統(tǒng)性的本土化？安利中國的轉(zhuǎn)型路徑提供了一個很好的樣本。
余放至今還記得轉(zhuǎn)型中的“煎熬”——那是2021年，她接任安利中國總裁三年，此時公司的業(yè)績已持續(xù)下滑了七八年。中國作為安利在全球最大的市場，改革迫在眉睫。年初，她滿懷信心地向董事局匯報了她看好的“大健康轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”，并設(shè)計了一整套作業(yè)模式。但之后的大半年時間，業(yè)績沒有任何起色，還持續(xù)下滑。
“還有其他方法嗎？”想到董事局一定會帶著“懷疑”的態(tài)度詢問，余放思考應(yīng)用什么樣的立場去解釋。最終，與管理團隊經(jīng)過商討后決定，保持戰(zhàn)略耐心，不輕易動搖做出的選擇。終于，在轉(zhuǎn)型一年的節(jié)點上，以1%的增長讓公司成功止跌。
余放回憶，向大健康轉(zhuǎn)型，是她在安利中國工作23年間面臨的最大挑戰(zhàn)，但企業(yè)也因此找到了持續(xù)增長的新動能——“2023年，安利預(yù)計能實現(xiàn)5%~6%的增長?！苯衲?1月，余放在位于北京三里屯的安利體驗館透露，安利中國的業(yè)績維持了穩(wěn)定增長。她強調(diào)，獲得這一結(jié)果并不輕松——這是在2022年獲得16%的高增長基礎(chǔ)上實現(xiàn)的。
北京三里屯安利體驗館
如果將時光拉回到2013年，作為老牌直銷巨頭的安利，在中國經(jīng)歷過十多年的高速發(fā)展后，進入事業(yè)低谷。當(dāng)時移動互聯(lián)網(wǎng)興起，海外保健食品又通過跨境電商大量進入中國市場，同時本土品牌的興起也帶來了激烈的市場競爭。多方?jīng)_擊下，安利中國內(nèi)部陷入了不斷的調(diào)整和試錯，這種狀況持續(xù)了七八年，但業(yè)績依舊持續(xù)下滑。
直到2020年，結(jié)合市場大勢以及企業(yè)自身優(yōu)勢，安利確立了向大健康轉(zhuǎn)型的方向，同時進行包括加大產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新、支持營銷人員建立大健康社群等系列改革。而這輪轉(zhuǎn)型升級，正是如今安利業(yè)績得以翻盤的重要起點。據(jù)了解，主打營養(yǎng)保健的品牌紐崔萊在安利中國收入的占比，已經(jīng)從轉(zhuǎn)型前的50%左右提升至如今的70%。
一家體量龐大的跨國公司，想在中國完成整個商業(yè)模式的升級再造，并在短期內(nèi)獲得增長，這并不容易。在余放看來，安利最大的優(yōu)勢是：一個由創(chuàng)業(yè)者組成的創(chuàng)業(yè)生態(tài)。而向大健康轉(zhuǎn)型的過程中，最主要的核心要素就是營銷人員。
從2014年開始，安利就開始朝體驗化、數(shù)字化、年輕化進行戰(zhàn)略革新。安利首先將過去在中國的200多家自營店鋪，全部改成體驗實體店。并持續(xù)迭代自己的社交電商平臺，把線下交易移到了線上。這改變了過去挨家挨戶送產(chǎn)品的局面、解放了營銷人員生產(chǎn)力。顧客可以直接上網(wǎng)購貨、24小時送貨到家，獲得了更好的服務(wù)。余放表示，如今安利線上交易占比已經(jīng)達(dá)到了98%。
發(fā)揮關(guān)鍵作用的還是“社群”。大健康社群改變了過去單純出售產(chǎn)品和服務(wù)的方式，通過健康知識的傳遞和專業(yè)化的服務(wù)，讓生意邏輯從過去的“說服”變成了“主動吸引”。“通過主動健康贏得未來的被動收入”，安利經(jīng)銷商肖子程表示，他在安利轉(zhuǎn)型之后主動成為安利團隊中的一員，他認(rèn)為當(dāng)?shù)谝徊竭~在健康管理上，消費者自然會變成消費經(jīng)營者。
商業(yè)模式的改變重塑了經(jīng)營者與消費者的鏈接，而在更前端，研發(fā)、生產(chǎn)和產(chǎn)品環(huán)節(jié)，安利也圍繞大健康產(chǎn)業(yè)打造了一條“從土壤到成品”的產(chǎn)業(yè)鏈條。安利（中國）科創(chuàng)中心總經(jīng)理韓強稱，“（安利）開發(fā)一個產(chǎn)品，平均時間都在7年”。
韓強是2005年安利上海研發(fā)中心設(shè)立時的第一個員工。安利1995年進入中國市場，產(chǎn)品引自美國，沒有產(chǎn)品配方權(quán)和開發(fā)權(quán)，只能根據(jù)中國技術(shù)法規(guī)做一些配方調(diào)整，也就是1.0階段的“總部技術(shù)、中國生產(chǎn)”；之后，韓強完整經(jīng)歷了2.0階段的“配方建議和產(chǎn)品創(chuàng)新”，和如今的安利中國“擁有產(chǎn)品配方權(quán)和開發(fā)權(quán)”的3.0時代。
他透露，安利中國的紐崔萊有機農(nóng)場正在選址當(dāng)中，“一家外企在中國的投入，最早肯定是銷售，之后是生產(chǎn)制造，慢慢還會成立研發(fā)中心。但涉及到原料生產(chǎn)控制的，就比較少了?！?/p>
這與安利近年提出的“In China for China”的本土化戰(zhàn)略相關(guān)。
“2022年中國市場的銷售額，在安利全球占比36%~37%，是全球市場第一。”余放表示，不光是業(yè)績體量，安利中國對全球而言是一個戰(zhàn)略創(chuàng)新中心，起到了模式引領(lǐng)的作用。同時，中國也是全球研發(fā)創(chuàng)新中心，安利中國推出的新品已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于美國總部?！翱梢哉f，安利中國正以全方位的創(chuàng)新引領(lǐng)安利全球?！?/p>
從空間布局來看，越來越多的外資企業(yè)開始把中國市場業(yè)務(wù)作為主軸，這也是全球化的一個重要子命題。外資企業(yè)是如何完成“內(nèi)嵌”？如何做系統(tǒng)性的本土化的，安利的轉(zhuǎn)型或許提供了一個解題思路。
以下是《中國企業(yè)家》與安利（中國）總裁余放的對話：
CE：安利中國的業(yè)績在2013年進入高點后，持續(xù)多年下滑，直到2021年通過大健康轉(zhuǎn)型回到增長軌道，2022年安利中國的業(yè)績同比增長16%，創(chuàng)下十年間最大業(yè)績增幅。想知道內(nèi)部到底發(fā)生了哪些改變？經(jīng)歷了哪些沖擊？你們?yōu)楹芜x擇向大健康轉(zhuǎn)型？
余放：回溯歷史，安利1995年在中國開業(yè)，最開始的十幾年間，我們抓住市場紅利，一路高歌猛進。當(dāng)時我們提供的創(chuàng)業(yè)機會門檻低、回報較高且靈活，同時社會上大家都在尋找創(chuàng)業(yè)機會。另外，安利的產(chǎn)品在那個年代是高品質(zhì)的代表，幾個大瓶子的洗滌產(chǎn)品都主打環(huán)保概念，后來又有了紐崔萊營養(yǎng)保健食品，競爭力非常強，安利中國很快躍居全球第一大市場，到現(xiàn)在已經(jīng)連續(xù)20年了。
但市場的確充滿變數(shù)。2013年、2014年開始，安利進入盤整期，沖擊來自幾方面：數(shù)字化技術(shù)帶來移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)中微商、社交電商等的興起，對我們提供的創(chuàng)業(yè)機會帶來很大沖擊；很多海外保健食品依托跨境電商進來了，而我們一個保健食品“藍(lán)帽子”的注冊，通常要五年時間；還有本土品牌興起帶來的市場競爭。整個行業(yè)都受到影響和沖擊，我們進入七八年的盤整期，業(yè)績一直在下滑。
直到2018年，我們看到了一些市場機遇，同時在想，是跟著市場的風(fēng)口去追風(fēng)，還是重新審視自己？我們是誰？到底想做什么？很多時候答案來自于自身，于是確定了方向：要在新的市場環(huán)境下、新的時代中，重新打開我們的優(yōu)勢。
之后結(jié)合市場大勢，包括國家政策環(huán)境的變化，以及對企業(yè)自身優(yōu)勢的分析，確立了大健康轉(zhuǎn)型的方向——匯集資源和能量進入大健康賽道。這是我們這輪轉(zhuǎn)型升級，包括業(yè)績得以翻盤的重要起點。
CE：當(dāng)時突然面對這么多沖擊，安利是怎么做出自己的差異化？核心優(yōu)勢是什么？
余放：我們一開始也被“打懵了”，沖擊密度太高，幾乎是短時間內(nèi)同時發(fā)生。之后我們做了很多探索，看到微商、社交電商做得風(fēng)起云涌，我們嘗試直播帶貨，包括上了輕量級網(wǎng)紅產(chǎn)品去拉流量，三天兩頭在網(wǎng)上發(fā)點促銷紅包，但后來發(fā)現(xiàn)短時期拉來的流量，大多是“薅羊毛”的一次性過客，留不下來。
這不是我們預(yù)期想要的結(jié)果，我們的營銷人員要的是長久可持續(xù)的生意。人都留不住，生意怎么做？這是很深刻的教訓(xùn)。我們不能跟風(fēng)，要回到內(nèi)部找真正的核心優(yōu)勢。
這個戰(zhàn)略過程回想起來特別有價值：一是教訓(xùn)我們學(xué)到了；二是我們發(fā)現(xiàn)，安利是一個創(chuàng)業(yè)者組成的創(chuàng)業(yè)生態(tài)，這是最大的優(yōu)勢。我們堅守一個創(chuàng)新鏈條，即“從市場中來到市場中去”。我們花了好幾個月時間到市場中去，看看誰的生意在漲，他做對了什么，之后將這些方法論總結(jié)并規(guī)模化推廣，很快便有了大健康戰(zhàn)略。
大健康戰(zhàn)略實現(xiàn)了幾個結(jié)合：國家戰(zhàn)略、市場需求和企業(yè)的核心優(yōu)勢，尤其是融入了安利本身的基因。紐崔萊是近90年的健康品牌，營養(yǎng)方面我們有絕對優(yōu)勢。此外，安利本來是做直銷、做社交的，社群又特別吻合健康特性。
健康是什么？不是治病，是一個人生活方式徹底的改變。一定要在社群這樣的場域里，每天大家在一塊學(xué)習(xí)、改變認(rèn)知，做自己的第一健康責(zé)任人。這是我們社群的模式，吻合了健康消費的需求，同時也吻合人性，這也是安利的傳統(tǒng)優(yōu)勢。
這一輪轉(zhuǎn)型的成功，就是安利在新時代重新發(fā)現(xiàn)自己優(yōu)勢的過程。
改變?nèi)说逆溄?/strong>
CE：安利在大健康轉(zhuǎn)型中有一個非常重要的通道，就是大健康社群的運營，這是如何落地的？
余放：轉(zhuǎn)型大健康最主要的核心要素就是我們的營銷人員，他們?nèi)ヂ涞貙嵤┮揽康氖谴蠼】瞪缛骸＿@個社群主要有這么幾個作用：
第一，改變認(rèn)知。要做健康的第一責(zé)任人，說起來簡單，做起來不容易，一定要先從認(rèn)知改變。在我們社群里，有很多改變認(rèn)知的內(nèi)容、培訓(xùn)、課程，是讓消費者知道健康是你自己的事情。為什么健康對你這么重要，什么是我們認(rèn)為的全面健康？從身體健康、情緒健康到關(guān)系健康，這是一個改變認(rèn)知的過程，這一點是最重要的。
第二，在社群里面，可以對接到符合自己健康需求的產(chǎn)品解決方案。在安利公司，我們的產(chǎn)品解決方案是整合性的，不僅是一兩款產(chǎn)品，同樣還包括了營銷人員非常個性化的精準(zhǔn)服務(wù)，能找到符合消費者需求的方案。
第三，讓自己變得更加健康，這條路不是那么容易，因為要高度自律。一個社群，有點像健康生活的社交場和能量場，在這里大家互相影響、互相激勵，這就能夠確保顧客更好地堅持。
安利大健康社群
CE：在社群方面，年輕人的力量不容小覷。安利團隊中，年輕營銷人員情況如何，他們給安利帶來哪些變化？安利接下來還有哪些動作，能幫助年輕人進行業(yè)務(wù)拓展？包括年輕消費群體的拓展？
余放：在安利轉(zhuǎn)型推進過程中有很多教訓(xùn)，年輕化是其中之一。年輕人很重要，但用什么方式來去推進一個公司的年輕化戰(zhàn)略就很關(guān)鍵。我認(rèn)為，與其說是年輕化戰(zhàn)略，不如說是企業(yè)全方位現(xiàn)代化的戰(zhàn)略，因為你用一個“老”安利是不可能吸引到年輕人的。
早期我們也做了一些年輕化的嘗試，把年輕人寵起來，年輕人喜歡玩，為他們做了很多專屬的娛樂性活動，大家聚在一塊玩一玩、樂一樂。后來我們發(fā)現(xiàn)不行，年輕人來一下就走了；離開市場他們也成長不起來，安利的生意模式靠傳幫帶、師傅帶徒弟，公司沒有辦法教他們?nèi)绾巫霭怖?。安利要讓年輕人真正覺得有希望，是跟時代接軌的，他們才會真正喜歡上安利。
因此，我們做大健康，包括今年安利提出了“美好生活之花”戰(zhàn)略的升維。通過幾年的努力，看到了一些效果。有一些資深的營銷人員，他們的孩子原來是不愿意進安利的。轉(zhuǎn)型之后有了線上線下的社群，越來越生活化了，開始覺得現(xiàn)在的安利是我喜歡的。這不是刻意要去“拉”的過程，這是一個“吸引”的過程。主動健康是我們這一輪生意模式特別重要的基石。
個性化營養(yǎng)
CE：目前中國消費者對于健康消費的訴求有什么變化？公司產(chǎn)品研發(fā)方向有哪些布局重點？
余放：有幾個趨勢：一個是越來越崇尚綠色、天然，對產(chǎn)品的要求越來越高。不僅追求品牌，還看是否品質(zhì)過關(guān)、是否安全；一個是個性化，這個趨勢剛剛形成，很多品牌和企業(yè)都在摸索過程中，用什么樣的方式來去滿足消費者的個性化需求，大家的方式和手段都不太一樣，但背后的技術(shù)門檻挺高的，因為要拿到消費者很多身體指標(biāo)、生化指標(biāo)，但值得做。
安利的產(chǎn)品研發(fā)還是圍繞大健康的方向，有這么幾個策略：一是解決方案，我們不是單品思維，我們是組合拳，為了解決某一個消費者的健康需求，睡眠的問題、護肝問題、血脂問題，一定是解決方案，不是單品。
還有有機種植、植物營養(yǎng)素、中草藥現(xiàn)代化，這些都是看家本領(lǐng)，也是未來紐崔萊在中國市場持續(xù)致勝必須堅守的。我們參與“十三五”國家科研計劃，其中一個是土壤污染防治的、一個是與中草藥相關(guān)的?？茖W(xué)研究進步不斷發(fā)現(xiàn)，植物營養(yǎng)素對于人體健康的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)被低估，還有很多有待研究和開發(fā)的領(lǐng)域，都是我們重點的研究方向。
安利中國植物研發(fā)中心
再有是個性化營養(yǎng)，背后的研究已經(jīng)啟動好幾年了，我相信這是未來新的增長點。
CE：大健康轉(zhuǎn)型之后，紐崔萊在安利中國的收入占比發(fā)生什么變化？
余放：通過這輪轉(zhuǎn)型，紐崔萊目前占我們生意的70%，轉(zhuǎn)型前大概50%左右，2020年時占將近55%，我相信還是可以再往上走的。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型
CE：為了更好地服務(wù)營銷伙伴與消費者，安利也進行了一系列的數(shù)字化改革，目前安利線上交易已經(jīng)占到了98%，數(shù)字化也是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力之一，安利是如何從一家依賴線下交易的傳統(tǒng)直銷企業(yè)變成高水平數(shù)字化企業(yè)的？
余放：數(shù)字化在我們的轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中起到了很大的作用。我一直以來的觀點是，數(shù)字技術(shù)非常多，技術(shù)本身并不難，難的是如何選擇。必須要讓數(shù)字化賦能業(yè)務(wù)、加持業(yè)務(wù)。
所以我們要看營銷人員在轉(zhuǎn)型過程中到底需要什么樣的技術(shù)。第一步大概在2016年左右，實現(xiàn)線上交易的數(shù)字化，當(dāng)時電商已經(jīng)完全占主流了，我們把線下交易移到了線上，極大解放營銷人員生產(chǎn)力，再也不用挨家挨戶送產(chǎn)品，也不用墊錢打貨，顧客直接上網(wǎng)購貨、24小時送到家。現(xiàn)在我們實現(xiàn)了98%的線上交易、92%的總交易都可以在24小時內(nèi)送達(dá)，電商的體系已經(jīng)很成熟了。
我們還針對營銷人員轉(zhuǎn)型中的業(yè)務(wù)需求，提供數(shù)字化支持。比如說做社群，社群很重要的養(yǎng)料是內(nèi)容，除了要確保科學(xué)內(nèi)容的生產(chǎn)，還要有一個高效的內(nèi)容集成和分發(fā)平臺，我們打造了內(nèi)容中臺，及時為從業(yè)人員和社群提供養(yǎng)料和養(yǎng)分，現(xiàn)在公司中臺上有3萬多條的內(nèi)容隨時取——不僅是文字、視頻、圖片，包括我們現(xiàn)在也用企業(yè)微信為社群運營提供支持，社群到了一定規(guī)模之后需要工具去協(xié)助。
安利廣州生產(chǎn)基地
還有學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，推出輕量級的小程序“i挑戰(zhàn)星球”，方便顧客到上面學(xué)習(xí)打卡，小程序非常活躍，有160多萬注冊用戶。這些都是我們應(yīng)營銷人員的需求而產(chǎn)生的。
還有數(shù)據(jù)化。我們提供了一站式數(shù)據(jù)平臺，提高營銷人員智能化管理和服務(wù)水平。他的顧客、社群里的人看了什么、學(xué)了什么、購買了哪些產(chǎn)品，數(shù)據(jù)看板上可以一目了然。我們數(shù)字化工具和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展一直是配套實施、同步推進的。
CE：數(shù)字化對業(yè)務(wù)增長會有很好的賦能和助力，但轉(zhuǎn)型往往帶來很大挑戰(zhàn)，需要相應(yīng)的管理變革，在領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化管理過程中，有遇到哪些管理痛點？
余放：數(shù)字化是安利中國大轉(zhuǎn)型的一個篇章，單獨講數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的痛點有兩個：一個是變革管理；一個是內(nèi)部團隊。
首先是變革管理。安利中國有20萬活躍的營銷人員，他們的傳統(tǒng)生意模式都是線下的，直銷講究溫度，一定要面對面，否則無法建立信任。轉(zhuǎn)型到線上，一方面能力跟不上；一方面心態(tài)不適應(yīng)。我們花很大精力幫助營銷人員認(rèn)識到為什么一定要向線上遷移：告訴他們價值在哪里、效率有多高，這是未來的主流?，F(xiàn)在講起來好像是特別簡單的道理，但當(dāng)時有很多反對的聲音。
尤是其一些年紀(jì)稍長的人群，不會做線上，我們就扎扎實實做好培訓(xùn)。我們的主流營銷人員平均年齡45歲到50歲以上，要幫助他們使用智能手機，不只是簡單購貨問題，所有業(yè)務(wù)都到線上，包括辦理人員加入、查數(shù)據(jù)、分發(fā)內(nèi)容、做線上社群等，很多技能都要從頭學(xué)起，這個背后必須依靠公司強賦能才能做到。
另外是內(nèi)部團隊。做技術(shù)的人特別癡迷新技術(shù)，市面上一旦出現(xiàn)新技術(shù)就想拿回來用，這方面我們也走過彎路。后來發(fā)現(xiàn)不能讓數(shù)字化自己一路狂奔，必須回到服務(wù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展和滿足營銷人員真正需求的軌道上來。
“新外企”
CE：我們看到，安利從1995年進入中國到現(xiàn)在深入到市場毛細(xì)血管中，可否復(fù)盤一下安利怎樣一步一步推進本土化的？中間是不是有一些關(guān)鍵的節(jié)點？
余放：本土化思維貫穿了安利在中國近30年的歷程。安利在全球100多個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，到哪里必須要因地制宜，否則沒有辦法存活。
在中國的體會也如此。包括大家知道的1998年的直銷禁令，當(dāng)時的市場魚龍混雜，行業(yè)認(rèn)知和管理手段還處在初級階段，有不法者打著直銷的旗號進行欺詐。直銷本身是無店鋪經(jīng)營，靠口碑相傳，在全球都沒有開過線下店鋪。我們覺得要應(yīng)市場環(huán)境變化，增加透明度、增加消費者的信任度、讓政府監(jiān)管部門看得見。所以我們就開創(chuàng)全球先河，把店鋪開到全中國。同時，在中國，直銷企業(yè)還要站出來，通過主流平臺、主流媒體，用中國消費者認(rèn)同的方式做品牌，后來我們又開始做廣告。當(dāng)時伏明霞的廣告“有健康才有將來”，后來又邀請了一系列代言人，在上海外灘打了大廣告牌，這些舉措在當(dāng)時的安利全球看來，都很難理解，但這些也算本土化的重要舉措。
后來我們聚焦研發(fā)。早期我們的產(chǎn)品都是從美國拿到中國，應(yīng)中國技術(shù)法規(guī)做配方調(diào)整，再直接推出來的。后來我們發(fā)現(xiàn)，美國研發(fā)的產(chǎn)品更多是為滿足歐美市場需求，我們必須要在中國建立自己的研發(fā)力量。20年前，我們開始在中國建立研發(fā)團隊，到今天很多產(chǎn)品是應(yīng)中國消費者需求研發(fā)出來的，再推向全球，這也是很重要的一項本土化策略。
最近我們又旗幟鮮明講出“In China for China”，在諸多的外企里，安利中國在本地化運營方面的體系是最完善的，從研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、數(shù)字化再到信息技術(shù)，全部能在中國市場做到自給自足，這是全鏈條、端到端的本土化運營體系。
CE：中國市場的業(yè)績在安利全球市場中處于何種地位？未來中國市場在安利全球戰(zhàn)略中是什么樣的定位？
余放：2022年，中國市場銷售額在安利全球的占比達(dá)36%~37%，是全球市場第一。不光業(yè)績體量，安利中國對全球而言也是一個戰(zhàn)略創(chuàng)新中心，包括我們的大健康轉(zhuǎn)型以及“美好生活之花”的戰(zhàn)略，起到了模式引領(lǐng)的作用。中國也是全球研發(fā)創(chuàng)新中心，安利中國推出的新品已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于美國總部。可以說，中國正以全方位的創(chuàng)新引領(lǐng)安利全球。
CE：中國越來越進入“新外企”時代，安利作為跨國公司在中國重新本土化的一個樣本，背后有什么堅持的核心理念？
余放：過去幾年，中國市場的變化，對外資企業(yè)尤其是美資企業(yè)而言的確進入了新階段，市場環(huán)境發(fā)生了很多結(jié)構(gòu)性變化。安利剛進入中國時，外資企業(yè)在中國市場代表新技術(shù)、新觀念、新的管理模式?，F(xiàn)在非常不一樣，中國在智能制造業(yè)、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈、消費服務(wù)、數(shù)字化營銷等很多方面，都是領(lǐng)先全球的，我們必須重新審視中國市場。
我們的戰(zhàn)略方向是In China for China，這不是口號，而是一個使命。安利的愿景是幫人們過上更健康、更美好的生活，我們相信這個愿景是具有穿越商業(yè)周期能量的。另外我們還有一個存在于企業(yè)基因中的理念，就是在任何市場都堅定不移地因地制宜、堅持本地化，遵守當(dāng)?shù)氐姆ㄒ?guī)、風(fēng)俗、文化。這就決定了我們在中國要奉行全方位深度融入的策略，這也是當(dāng)初選擇大健康，后來升級到“美好生活之花”戰(zhàn)略背后的一些根本原因。
也許再過十年、二十年，我們會有一套更新的戰(zhàn)略，但內(nèi)核不會變，那就是一定要以當(dāng)下環(huán)境以及中國社會的核心訴求而變化。
文｜秋天
頭圖來源｜受訪者提供
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